最正规的网上游戏平台:一带一路人才 海外派遣实战方法:这四类人才怎么派?【走出去
作者: 发布时间:2019-02-05 来源:本站 点击:

  近期,沸沸扬扬的“中兴事件”透露出,中国企业走出去的合规管理,必须落实到每一位员工,尤其是派遣员工在日常工作、出入境时的操作。

  走出去智库(CGGT)人力资源专家、美世人才海外派遣咨询经理王凡先生认为,中国企业在走出去的过程中,如果人出现了问题,会给企业带来很大的风险。

  在近日由北京市朝阳区商务委员会指导、走出去智库(CGGT)与北京朝阳区总部企业联合会主办的“北京市朝阳区‘丝路之星’企业成长计划”研讨沙龙上,王凡向与会嘉宾分享了美世在企业海外人才派遣方面的调研结果,并指出,企业海外人才战略的制定,要与业务拓展项相匹配。

  走出去智库(CGGT)今日编辑整理了王凡在演讲中的主要内容,供中国走出去企业管理者参考阅读。

  1、人才派遣在政策上要具备一定的弹性。每个派遣员工的诉求是复合型的,在面临企业外派安排时考虑的因素非常复杂,比如配偶的问题、孩子的问题和未来职业生涯发展的问题等。所以政策上要更加具有弹性,在公平性有所保障的前提下能够容纳特殊情况的存在。

  2、在选拔派遣员工的时候要考虑该员工到底适不适合出去。未能选拔到合适的员工已经成为派遣失败的最主要原因之一,就是因为在派遣时有可能会遇到家庭和员工自己对派遣工作安排的不认可。

  3、中国大型集团公司在做海外派遣员工选拔的时候,最核心的一点总结下来就是“开源节流”。“开源”的意思就是加大可供选拔派遣的人才池子,“节流”的意思是做到每一个派遣都是有效的,每个派遣员工出去都能创造出价值,而不会轻易流失。

  企业走出去过程中的人力资源管理不仅仅涉及人力资源部门,一定会延伸到业务部门,尤其是业务经理,往往会决定人究竟要不要出去,什么时候出去,以什么样的形式出去。

  尤其是派遣员工在日常工作、出入境时的操作,企业并未将合规和风险规避作为管理重点进行强调。所以企业走出去时,如果人出现了问题,会带来很大的风险,需要我们注意。

  管理各类外派人才的时候面临的问题非常多,比如说雇佣的形式是哪一种,劳动合同是否按照当地要求进行签订,海外的员工福利是否满足法定要求,个税怎么解决。此外,中国企业走出去还面临风险问题,不同的国家风险的级别是不一样的。这时候很多公司会很犹豫,究竟要不要进入那些市场进行业务拓展。

  第三,人才派遣在政策上要具备一定的弹性。因为每个派遣员工的诉求是不一样的,在面临企业外派安排时考虑的因素会很多,比如配偶的问题、孩子的问题和未来职业生涯发展的问题。所以政策上要更加具有弹性,在公平性有所保障的前提下能够容纳特殊情况的存在。

  在真正派遣的时候或者设置流动人才战略的时候都会遇到三个问题,第一是配偶和家庭的问题,第二是派遣人员能不能受到激励,第三从企业的角度来看成本比较高。

  将一个员工派出去的时候,从公司的角度、员工的角度以及财务的角度考虑,涉及的问题是完全不一样的。比如从公司的角度看,大部分企业考虑的是有没有人能派出去,这些人能不能解决问题。但是从员工角度来说,他一定考虑的是自己的问题,比如薪酬是不是能更高一些。从财务的角度来说,一定考虑的是成本的问题,因为员工被外派出去以后,他的成本会比在国内高很多,有些级别的员工甚至高四至五倍。

  如果将海外派遣的人才进行分类,占比最大的第一类是技术专家,出海从事技术工作。第二类是开拓新兴市场的商务领导者,这类员工价值非常高。第三类是高潜人才,目前对公司带来的商业价值是偏低的,但是潜力巨大。还有一类是自愿申请被派遣到海外,这类人才无论是发展的价值,还是商业的价值相对而言都是最低的。

  所以,如果企业资源有限,而公司有这四类派遣人才,该如何分配?那么付薪最高的一定是战略性的商务领导者,其次是技术专家,因为其最能解决当下的问题,另外两类人才的付薪相对少一些。

  选择哪一种派出形式,会根据时间的长短做分类。长期派遣一般是12个月以上,很多企业都设置一年或者两年作为一个任期,每个任期结束以后可能会接着下一个任期,也可能会回派。短期派遣一般在3—12个月内。不同派遣类型,人员的付薪方式也是不一样的,很难用一种方法把所有流动的形式和人才的薪酬福利问题都解决。

  企业开展海外派遣项目的时候,海外业务发展战略与运营模式是业务经理应该考虑的,这是定基调的问题。业务如何拓展,直接决定了企业应该用什么样的人才战略,第一步要解决的问题在于当地雇佣还是国际派遣。第二步,如果以派遣的形式,选用哪一种模式最适合当前业务运行的状况。第三步,按照流程操作来进行,包括前期做派遣员工的选拔,初期的派遣安排,以及回派等整个过程中个税和社保该怎样计算等。

  第一,中国的企业为什么会“走出去”,有两方面的原因,一方面是业务的角度,国内的市场相对饱和,要拓展到海外实现多元化;另一方面是人才的角度,以做知识和经验的转移为多,利用人才的知识和经验到海外做特定的项目。

  第三,从职位来看,海外分公司的总经理是最常见的,还有跟管控相关的岗位,比如财务总经理多数会在海外开展管控工作。

  第四,从派遣形式看,企业最常用的形式为长期派遣,当然海外出差也是很常见的,比如在短期数天至三个月之内解决一个任务。

  第五,“走出去”企业会给外派人员哪些薪酬和福利项目?最常见的还是能够解决实际生活需要的项目,比如覆盖消费的生活成本津贴、探亲和住房等。

  第六,外派人员海外任期结束之后能不能回来,什么时候回来,回来能不能有岗位?大部分公司都表示会给回派的员工安排一个新的岗位。

  除了薪酬福利之外,美世去年还就派遣人才选拔的有关话题进行了访谈。未能选拔到合适的员工已经成为派遣失败的最主要原因之一,正是因为在派遣的时候有可能会遇到家庭和员工自己的不认可。

  从业务的角度来讲,企业在选拔派遣员工的时候要考虑派遣员工到底适不适合出海。如果一个员工没有冒险意识,而且在文化上没有敏感性,那么他会在海外生活得非常不舒服,很容易向企业要求回派,不愿意在海外长期任职。

  中国大型集团公司在做海外派遣员工选拔的时候,最核心的一点就是“开源节流”。“开源”的意思就是加大可供选拔派遣的人才池子,“节流”的意思是做到每一个派遣都是有效的,每个派遣出去都能创造出价值,不会轻易流失。

  当企业越来越多“走出去”的时候,如果企业希望提升外派人员的领导力,可以从三个角度去看,一是能力,二是知识和技能,三是思维方式。首先要识别和正确评估员工的基本能力,基于能力委派国际任务。其次,要有全球性的知识和技能储备。第三,要培养全局的思路。

  文化间的差异在不同阶段都会遇到,当海外当地雇佣员工逐渐增多后,既有从中国派过去的中方员工,也有在海外当地雇佣的当地员工甚至国际员工(包括在当地雇佣的华人),企业管理者需要识别每一个人的文化属性,找到解决方案培养员工的跨文化沟通与合作意识。

  举个最简单的例子,很多中国企业由于工作任务艰巨、时间紧等原因,周末或者平时晚上员工会主动加班,但在欧洲和非洲等地区,当地的员工并不一定认可这种工作模式,这就是文化差异的表现之一。

  所以,企业开展跨文化沟通合作的相关培训工作在未来会越发受到重视,在进行文化培训之后,会为公司以及员工个人带来很多益处,比如能够缩短工作适应周期,可以更快地适应当地的工作和生活。

  美世人才海外派遣咨询经理,主要负责以北京为核心的北方区域以及深圳区域人力资源人才外派薪酬福利政策设计与信息服务相关工作。

  他于2015年加入美世,在此之前他曾在国际商业机器(中国)有限公司(IBM)国际商业服务(GBS)从事人力资源咨询工作,

  美世(Mercer)是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营,拥有逾20,000名员工,分布于40多个国家和地区。美世是威达信集团(Marsh & McLennan Companies,纽交所代码:MMC)的全资子公司。

  全球人力资源信息领域市场公认的领先机构。在中国,我们为企业提供行业领先的薪酬调研报告、人力资源管理实践以及相关咨询,通过严谨的分析推动基于实际情况的劳动力决策,实现绩效付薪,提高员工敬业度,并为企业的全球化发展提供完整的国际人才派遣解决方案。美世人才信息咨询业务覆盖:

  在集团管控体系与组织结构、人力资源战略、全球化人力资源管理与转型、薪酬福利体系、战略绩效管理体系、人才选拔与领导力发展以及变革管理等领域具有丰富的咨询经验。服务客户跨越能源、金融、通信、建筑施工、房地产、制造、物流等多个行业。

  郭鑫先生现任北京科锐国际人力资源股份有限公司首席执行官。在他和董事会成员的带领下,科锐国际作为中国首家登陆A股的人力资源服务企业,于2017年在深圳证券交易所创业板挂牌上市(股票简称“科锐国际”,股票代码:300662 ),目前在中国大陆和香港地区、印度、人才派遣什么意思新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有80余家分支机构,1,600余名专业招聘顾问。

  加入科锐国际前,郭鑫先生曾任职于美世大中华区总裁、高级合伙人,兼任美世母公司MMC中国区董事长。最正规的网上游戏平台他还曾担任美世人力资本咨询业务亚太区负责人和亚太区副总裁。过去20年间,郭鑫先生于美、中两国的咨询行业积累了丰富的管理及咨询经验,成功为众多著名跨国及本土企业提供全方位的战略咨询服务,包含组织架构、业务模式、人力资源规划等。

  李捷女士拥有15年以上招聘服务行业经验,尤其擅长高管猎寻、招聘流程外包和人事外包的方案设计与执行,其服务过的大客户包括霍尼韦尔、德国默克、杜邦、江森自控、英格索兰、泰科安防、华为、联想、海康威视、长城汽车、碧桂园等,客户满意度极高。

  李捷女士拥有8年以上海外学习和工作经验,作为核心成员协助科锐国际在香港、东南亚和印度各分公司的设立,目前团队成员超过80名,以本地招聘专家为主,其中团队中1/3以上的顾问具备中文沟通能力。

  澹台美吉女士现任科锐国际业务开发总监,在人力资源与咨询领域拥有近20年工作经验,一直与众多大型央企、本土企业知名公司高管对话。

  曾服务开发的央企及行业前三客户包括国网、中广核、西电、中电国际、中化国际、海康威视、紫光华三、中移动咪咕、首汽集团、中车、中国人寿、中建投、中兴通讯、武汉烽火、长城科技、华锐风电等;知名民营外资公司包括保利协鑫、天合光能、卡斯柯、中国风电、长江新能源汽车、零跑汽车、万向集团、青岛特锐德、特斯拉、伊顿中国、大华科技、星网锐捷等。

  澹台美吉女士熟悉行业龙头企业最新发展动态、政府政策下的行业发展趋势和战略格局,对“一带一路” 、新一线城市人才走向和人才引入与留用有深入分析及见地。

  就读于北京大学国家发展研究院金融管理博士项目。北京大学国家发展研究院09级EMBA校友。北京大学文学学士。北京盛心阳光咨询有限公司董事长,总经理。国家首批认证心理咨询师。

  走出去智库(CGGT)受上海市商务委员会委托,与威科集团共同编撰《对外投资合作企业用工指引报告》:

  人才聘用 期限二级单位聘用人才

  
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