王传福坦承比亚迪三大错误 扩张过快品质没做好
作者: 发布时间:2019-02-01 来源:本站 点击:

  1月10日,在北京媒体会,比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福坦言表示,比亚迪曾经出现了三方面的失误,包括渠道扩展太快、品牌关注不够以及对汽车品质的追求不够。他同时表示,比亚迪于过去三年的调整,正是着力于上述三方面的调整,目前调整已经完成。

  比亚迪2003年进入汽车行业,在随后的几年时间内高速发展,销量年增长率在100%左右,并在2009年销量达到40万辆,成为中国车市第六名和自主品牌第一名。2010年初,比亚迪将当年目标定在了80万辆这个再翻一番的新高度。为此,比亚迪开始推行扩张性渠道战略,其经销商数量从2008年的600多家增至1200家左右,并在2008年分网销售改革的基础上,将原有的A1、A2两个销售网络扩至四个网络。

  但是这样的快速扩张让经销商进入无序竞争,利润大幅下滑,并最终导致了2010年底的经销商退网风波,当年比亚迪也未完成其预计销售目标。2010年底开始,比亚迪进入新一轮的调整,在销售总经理夏治冰辞职之后,公司开始了大规模的减员,当年招聘的1700多名毕业生被劝退和分流,其中销售部门有900人之多。

  随后的两年,比亚迪销量增速放缓,利润下滑。以2011年为例,公司前三季度实现净利润2088万元,同比大幅下降94.08%,其中,三季度实现净利润461万元,同比下滑94.04%,二季度则出现有史以来的首次亏损,亏损额为1077万元。

  《中国企业家》曾于2010年第24期以王传福及比亚迪做了封面报道《比亚迪过坎》,2010年的坎,王传福及比亚迪一直过到了2013年,对于这一次的过坎,本刊记者马吉英根据王传福先的发言进行整理,为首次在网络全文发表。

  2013年是比亚迪二次腾飞的第一年。有很多人在问,比亚迪经过三年调整,做了哪些工作?其实我们也不容易。比亚迪从2003年开始做汽车,2005年推出第一款车F3,差不多连续五年高速成长。2010年末,增长放缓,比亚迪进入三年调整,2012年是调整的收官之年。

  第二是我们的品牌宣传做得很欠缺。比亚迪在做汽车之前是BtoB的企业,我们是卖电池、卖手机零部件的,给摩托罗拉和诺基亚做代工。我们只要拿到诺基亚的订单,这就是本事,这个生意很单纯。我们习惯于这种打法。2003年开始做汽车,我们稀里糊涂就成功了,但没有理解品牌的内涵。

  我们这个团队是个年轻的团队,我们要顺应市场的需要,不会有比市场更重要的。什么面子啊都可以甩掉。我们把IT领域里多年的经验、各种品质管理的方法工具都运用到汽车领域。只要我们敢正视问题,这些问题并不复杂。整个公司从上到下,从扫地的到总裁,每个人都有任务,定量地承担目标。我们要把目标分解下去,从厂长到车间的仓库保管员到清洁工,逐条逐条地去分解。

  我们有18万员工,再大的压力,除上18万,就是很小的压力。再重的任务,一除,也能变成小任务。关键是能不能把巨大的压力,层层分解下去。

  从结果上来看,我们2012年实施“四年十万公里”超长质保,这就是对品质真正的承诺,是信心。有些媒体好奇的话,可以问问我们的经销商他们售后的收入。坦率地说,如果2011年每个月售后收入是10万块钱的话,现在最多两万块钱。我们会真正做到两年平均故障小于1。这也是我们团队这三年在压力下交出的满意成绩。

  如果很多媒体朋友问,你们怎么做到的。有的品牌是通过几十年甚至一百年才做到这个水平,为什么我们造车这么短的时间,就能做到?我们把巨大的压力分摊到18万员工身上,最后压力就变得很小。

  品质是自主品牌的关键。大家知道,我们自主品牌不容易。全球很多市场都有一定的保护行为,唯独中国没有。所有的汽车品牌都来到中国,不仅如此,所有品牌把它们的主力部队都调到了中国。很多品牌的主要利润来源是中国,而且协同他们的中国伙伴一起参与竞争。大家的观念是买合资品牌有面子,自主品牌没面子。现实就是这样。像我们公务车的采购,一年才20万台。我们2012年初不是发布一个公务车采购的草稿,但实施起来很难。你抱怨,抱怨有什么用呢?抱怨能成功吗?只有低下头,继续坚持。

  我们自主品牌并不抱怨,但我们要说出来,敢于承受压力,默默地去创新。过去确实我们做得不好,别人看不起我们,觉得我们的车掉架子品质不好。我们并不抱怨。我们也不苛求政府像韩国政府(保护韩国汽车工业)那样去保护我们。我们首先要学会坚强。不要气馁,不要抱怨,要坚强,要把自己的东西做好!过去我们的车没有做好,确实没有做好。我们的技术不够先进。

  但这只是在汽车工业,其他行业并不是这样。我们的IT工业,全球70%的IT工业都是中国制造。你到美国商店去看,牙刷剃须刀睡衣电视电脑,都是中国制造。中国并不是产品不行,别的领域已经很强了。

  中国在有些领域有保护,但我们汽车没有啊。所以我们要坚强,发愤。我们家电行业从全军覆没到把其他品牌全部赶走,不也做到了吗?所以我们要把品质做好,不能有任何妥协。我们当初给诺基亚供货的时候,打败了很多供应商,包括德国的日本的。因为我们不断改进,我们可以不睡觉啊,我星期一到星期天都在工作啊。我们受了多少的冷眼,多少的辱骂。我们有坚强的信念。

  我们在网络上的错误,是因为高速成长。我们到2012年12月份,基本上合并成两个网,红网和蓝网。红网是原来的A1网,卖F3和速锐,A2A3A4网合并成蓝网。经销商数量也从1200家降到了800家。

  数量减少的同时,关键是把投资者的信心恢复起来。以前我们是无序在扩张,现在我们给了投资者一个定心丸——这个区域只要是你做,这个地方就是你的。如果量大了需要建第二个店,我首先会问你,你投不投资,你投资你优先。除非你不投。这样从根本上解决投资者的信心问题,投资者敢做你的品牌了。我们的品牌有一个很重要的窗口就是经销商啊。

  第三是我们品牌的建设。现在我们有很多制度来保证媒体的沟通,首先要打开门,让大家知道比亚迪怎么干的。我本人实际上不太善于和大家交流,按照我的兴趣,我是更愿意待在实验室跟我们的工程师讨论技术方案,讨论技术开发的难度,这是我的兴趣。但是大势所趋,我必须要把问题解决掉。我现在也慢慢习惯和大家做一些交流,让大家知道自主品牌在中国的难处。这也不是抱怨,是让大家知道我们内心深处的想法,但我们并不怕,我们在坚持,我们有信念。

  过去三年,除了调整,我们还在电动车领域积极探索和追求。我们不是在做单纯的产品,我们还在一些不该我们做的领域积极探讨,比如基础设施的问题,商业模式的问题。

  原来制约我们的是基础设施,我们也在想怎么让基础设施不再成为我们的障碍。我们不能调动社会资源,但能调动我们的工程师资源,让我们的技术来颠覆一些障碍。我们不用直流充电,我们用交流充电,我们把巨大的充电站投资变成零。第二,我们改变充电标准,你们家的空调要搞个充电标准吗?不需要的。就是交流电嘛。因此你买电动车就像买空调一样,这样问题不就解决了吗?

  此外,我们还把电动车变成储能电站。像炒股票一样,你晚上3毛钱一度的时候充电,白天9毛钱一度的时候出货。一度电赚6毛钱。这并不遥远。你赚了钱,电网也高兴,你帮它移峰填谷,你赚它的钱它也笑死了,它也要感谢你的。这就是智能电网。

  实际上最密的网不是互联网,是电网。电动车一天真正在路上跑的只有两个小时,其他22个小时在家里趴着。这22个小时只要它连上电网,它就是在“炒股票”。这我们把基础设施的障碍拿掉以后,我们又能带来智能电网的建设。这就是我们用技术创造的。

  在商业模式方面,电动车卖不动的一个原因是太贵,那我们就要想办法,因为我们要坚强,要有信念。电动车光靠政府采购和有社会责任的人去买,这个数量是不够的。老百姓需要算经济账。我们就想啊想啊,于是我们找到了公交这个领域。比如在深圳,电动出租车两毛钱一公里,传统出租车是八毛钱一公里,两毛钱就可以革八毛钱的命了。就好比奇瑞造一辆车两万块钱,比亚迪造一辆车八万,这两者是不能和平共处的,要么比亚迪死掉,要么就要找到一种解决办法。现在我们在深圳已经有800辆出租车,占深圳出租车市场的7-8%,那另外90%多就没法干了。在电动大巴领域也是一样的道理。

  我们把公共交通优先发展,因为政府对公共交通有很大话语权,有固定区域,对基础设施问题的解决有好处,私家车也可以协同去发展。

  我们在电动车领域也是一样,要坚强,有信念。当然第一步很困难,但总要有人走。我们有很多压力很多困难,但我们也看到了曙光。

  pkpm性心肌质心

  
【评论】【加入收藏夹】【 】【打印】【关闭
上一页:新浪汽车  下一页:比亚迪打造电动王朝